零售银行战略蜕变——“价值化”和 “生态化”

更新时间:2019-10-17

  毕业于剑桥大学,新加坡南洋理工大学和北京大学并获得硕士和双学士学位,曾在花旗银行,新加坡华侨银行及中国本地银行等任职核心高管,也常年担任国内多家企业的独立董事和顾问。徽徽曾参与主导过多起著名的跨境并购及购后重组,也曾直接管理过亚太区14个国家的战略导向和业务发展。

  摘要:当前我国经济进入高质量发展阶段,消费对经济增长贡献度持续保持高位,中产阶层的迅速崛起,家庭财富的日益增长给商业银行零售金融提供了广阔的发展空间;以移动互联网为代表的信息科技发展迅速,为发展零售金融提供了技术保障。在利率市场化改革深入推进及金融严监管的趋势下,未来在银行业竞争中,“得零售者得天下”已成为行业共识。商业银行零售转型已在路上。如何成功转型,在零售银行领域占据一方领地成为各家银行面临的挑战。做好战略规划和顶层设计是零售银行转型的关键,本文提出,需从根本上建立“以客为本”的思想,突出战略转型的“价值化”和“生态化”,构建以客户价值为依据的获客渠道、生态化的销售模式、条线化的组织架构、多维化的考核激励及专属化的品牌体系。

  当前,商业银行发展面临的内外环境均发生深刻变化,宏观经济增速放缓、利率市场化改革加快推进、金融监管趋严等导致以利差收入为主的传统经营模式难以为继。同时金融业积极推进供给侧结构性改革,市场需求也发生深刻改变,银行间竞争压力加剧。在此背景下,零售银行业务因其较强的抗周期性以及优于其他的业务的净资产回报率和RORWA成为各家银行转型发展的方向。

  零售银行亦面临较好发展机遇。我国经济进入高质量发展阶段,消费对经济增长贡献度持续保持高位,中产阶层的迅速崛起,家庭财富的日益增长给商业银行零售金融提供了广阔的发展空间;以移动互联网为代表的信息科技发展迅速,为发展零售金融提供了技术保障。发展零售银行已经上升为商业银行的主要经营战略。我国商业银行零售银行转型已在路上,“以客户为中心”成为各家银行服务零售客户秉持的理念。然而如何转变以往以产品为中心的思维方式和经营模式,真正做到以客户为中心,值得深入思考、积极实践。深入挖掘客户价值,并围绕客户价值做好客户分层规划、构建生态化的销售模式、打造专属化的零售品牌并配套条线化的组织架构及多维化的考核机制是对坚持“以客户为中心”这一思想的有益探索和实践。

  客群分层规划,从“AUM”到“价值生态”。首先按照AUM的区分,建立客群分层模式。即根据客户AUM的规模,建立大众,大众富裕,富裕,私人银行客群的划分,并聚焦于大众富裕(AUM=20万元)、富裕(AUM=50万元)及私人银行(AUM=600万元 )客群。其次,在此基础上做好客群延展工作。通过深入分析客户价值,进行客户深耕,打造净现值客户(Net Present Value segmentation)、社交圈客户(Social Circle segmentation)及子分层客户(Niche segmentation)体系。净现值客户,是根据客户的现有价值推测其未来价值,依据其未来价值或未来现金流将其列为准私人银行客户或潜在私人银行客户,如著名高校热门专业的学生,其发展前景看好,可将其作为准私人银行客户,给予其相应待遇,使其提前享受私人银行服务;社交圈客户,是以核心客户为中心,寻找其社会关系中的亲属、CAN沙龙:徐留平、魏建军、付同事、合伙人、朋友等,将其作为富裕或私人银行潜在客户;子细分客户,是围绕新兴消费群体,挖掘其潜在价值,探寻其个性化需求,将其作为重点客群,如中年经理人,家庭主妇,富裕退休人员等。

  不囿于客户现有价值,充分挖掘其潜在价值,是高度重视客户价值和客户需求的体现,符合零售银行以客为本的内在规律。将客群划分进行如此优化,有利于在客群分层的基础上,建立并完善分层的价值定位体系,如产品,定价,增值服务,渠道,服务模式等,同时加强客户生命周期管理,从开户,激活,产品渗透,资产提升,主动流失管理,挽留等不同阶段;有助于推进个性化、定制化服务,从而实现精准获客,提供精准服务。

  做好线下物理网点的转型从交易式到体验式的过渡,按照客群分层优化网点,及延伸覆盖,并且逐步建立数字渠道的创新和无缝对接,同时完善和提升客户在不同接触点的体验,打造综合的金融全生态平台。建立并完善“获客+客户经理+产品顾问+产品经理”的一站式顾问式营销模式。

  销售体系改革,从“产品”到“客户”。首先,改变以往以产品经理为主的销售模式,建立专业的获客团队。以往以房贷、信用卡、理财产品、个贷产品等产品销售为主的模式,以产品为主条线,每个产品都对同一客户进行营销,对客户分层和需求理解较为肤浅,存在着重复销售、交叉行销率低、支持资源(如人力、财务等)浪费等问题,导致销售效率低、销售成本高。而以客户为中心的销售方式,是基于对客户分层及其需求的深入了解的基础上,以客户为主条线,同一客户同时对应不同产品及服务,这种销售模式有利于实现较高的客户产品渗透度、支持资源和系统资源共享,并提高客户粘度,达到客户获取质与量并举。

  打造从获客到提供个性化服务的“生态化”销售模式。按照客群分层,通过构建线下线上融合的生态化销售模式,强化对目标客群的精准营销。

  线下,设置分支行网点全新的“以客为本”的零售销售模式,建立客户获取经理+渠道经理,客户分层经理+服务经理,产品顾问的“三为一体”的销售配备,逐步去除产品过渡营销和客户重复销售等影响。第一步,猎手获客,即建立专业的获客团队。搭建分支行网点获客经理团队,并配备渠道经理,扩大分支行网点的获客半径从3公里到15公里,摒弃掉传统的扫街、陌拜等端到端的单兵作战模式,通过渠道经理建立异业联盟或者展业活动,以钩子产品或者相关的增值服务为抓手,进行B2B的营销,实现线下场景化的批量获客,从而提高获客效率、降低获客成本。第二步,农夫培养,即渠道经理与客户获取经理配合进行获客后,经过3-4个月的培养,将客户转交客户经理。客户经理按照客群分组进行管理和维护,如资深客户经理按照1:20的比例负责私人银行客户,高级客户经理按照1:200比例负责富裕客户,初级客户经理按照1:2000的比例负责大众及青年客户。服务经理负责对休眠和低余额客户的升级、挽回和激活。第三步,信息化管理让病理科成为医院,服务深耕,即由各产品顾问,如信用卡和消费金融顾问、财富管理顾问、零售产品顾问、小微企业顾问对客户进行深度需求的挖掘。第四步,产品支持,即将客户交总行产品部门,由各产品经理为客户提供个性化、定制化的精准服务。

  线上,搭建场景生态获客平台,通过与衣、食、住、行、育、娱、医等场景平台对接,整合信息流、资金 流、物流,将银行金融服务嵌入场景服务,为客户提供综合金融服务。除了可以扩大银行业务覆盖范围、获取优质客户,各平台也可以有助于银行增效降本,加强上下游合作伙伴的忠诚度。空中银行,建立远程外呼中心,对线下线上渠道等获取的对我行业务或者市场促销有兴趣的客户进行外呼,提升名单的转化率,并且做好客户从开户到开户后180天的客户旅程管理,保障客户的激活,资产提升和产品渗透等,同时也参与死户或静止户激活,客户提升等计划。

  开展以“客户价值”为主张的组织架构革新。传统零售银行组织架构以产品主导为主,分支网点也是以产品特色为主,与零售银行“以客为本”的理念相冲突,给客户归属带来困难,如信用卡客户,财富管理客户,消费金融客户,存款客户如何划分,同时客户内的产品渗透也会出现不同产品不同的客群定位等问题。因此需重新调整总分行的零售组织架构,以客群分层为核心,辅助于渠道、销售、产品等组织架构模式。即逐步整合以产品为主的模式,建立以客户为视角的多维度零售系统架构;建立中后台的流程集中化管理和实现流程再造,建立零售银行“条线为主,块状为辅”总分组织架构,减少管理层级,实现组织架构扁平化,突出强总行的管理及协调作用。

  制定“质与量并举”的考核标准。为更好发挥考核机制的激励作用,充分体现“以客为本”的思想指导,应在在原有存贷款、AUM、利润等考核指标的基础上,加大分行零售KPI 的考核分值占比,着重考核获客量与质,增加体现客户资产增长、财富创造为维度指标,如客群的产品持有率,单客利润贡献度,逾期率和坏账率等指标。同时还需体现“条线为主,块状为辅”的考核目标,分行零售主管行长以及零售业务总经理实现双向汇报,但以条线为主,分行行长为辅。具体来看,还可通过构建多维度的考核体系激发零售业务转型的积极性:一是按照营销团队不同分工,构建多样化的获客团队营销序列,确保各级营销序列对应的基本工资合理合法。二是建立获客团队的积分考核机制。以新有效客户为主,实施不同客群层级,以客均资产量和客户产品持有度为奖励积分,同时以静止死户等为扣分项,保障客户的“质与量并举”。三是兼顾做好跨部门交叉销售的激励机制。零售条线销售人员交叉行销投行产品或对公产品,将受到额外积分奖励。

  树立以子品牌提升母品牌的思想。设计和推广零售银行的专属总品牌,并且搭建向下的以渠道、客群、产品、价值定位为维度的子品牌,通过多渠道推广和维护,突出子品牌的价值定位,以子品牌提升母品牌的知名度。

  零售银行转型,战略规划是顶层设计、是方向指引。商业银行制定转型战略,需深刻把握零售业务的发展规律和特点,顺应零售业务的发展趋势,结合自身资源禀赋选择突破路径、制定具体落地规划。

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